Chefs d’entreprise : comment relever les défis d’un lieu de travail transformé?

Le lieu de travail tel que nous le connaissions a subi une refonte majeure causée par des changements profonds et continus, forçant les dirigeantes et dirigeants à avancer en territoire inconnu. De l’essor du télétravail à l’évolution des priorités de la main-d’œuvre, en passant par le besoin de repenser les stratégies de recrutement, les chefs d’entreprise doivent désormais concilier adaptabilité et clairvoyance. Ces défis ont redéfini les méthodes utilisées pour attirer, retenir et motiver les talents, puisqu’ils exigent un leadership à la fois stratégique et empathique.

Forte d’une longue carrière chez Bombardier, Wendy Fewer possède une expertise approfondie qui fait d’elle la personne tout indiquée pour s’attaquer à ces défis. Au fil des ans, Mme Fewer – qui donne également des cours de commerce, de leadership et de gestion à Formation continue Concordia – a en effet occupé divers postes dans les domaines de la gouvernance, de la conformité, de l’éthique et du développement des talents; cette expérience lui a permis de mieux comprendre les complexités du leadership au sein d’une organisation mondiale.  

Après un court séjour aux États-Unis peu avant le début de la pandémie de COVID-19, Wendy Fewer est revenue en 2021 à Montréal chez Bombardier, où elle a découvert un milieu de travail complètement transformé.

« Ce qui m’a tout de suite frappée, c’est à quel point le contexte avait radicalement changé, se souvient-elle. Les choses n’allaient pas revenir à ce qu’elles étaient auparavant. »

Raison d’être postpandémique

Wendy Fewer explique le phénomène de réévaluation des priorités né durant la pandémie, également connu sous le nom de « grande démission » : les personnes salariées ont commencé à remettre en question leurs choix de vie, leurs parcours professionnels et les valeurs qu’elles recherchent chez un employeur. Cette introspection a coïncidé avec un changement générationnel des attentes liées au lieu de travail.

« La jeune génération qui intègre le marché du travail a des priorités complètement différentes », indique Mme Fewer.  

« Elle ne cherche pas seulement un salaire; elle veut une raison d’être. Elle veut savoir quelles sont les valeurs de son entreprise, notamment en matière d’éthique et de durabilité. Elle veut sentir qu’elle fait partie de quelque chose de plus grand et de plus important. »

Selon Wendy Fewer, nombre de jeunes professionnels comblent différemment leurs besoins fondamentaux – notamment le logement et la sécurité financière –, par exemple en continuant d’habiter avec leur famille ou en cohabitant avec d’autres personnes.  

Ils peuvent ainsi se concentrer sur leur plein épanouissement et leur sentiment d’appartenance au lieu de travail. Or, ce changement a obligé les entreprises à repenser non seulement leur mode de recrutement, mais aussi leurs méthodes de fidélisation et de développement du personnel.

Changer le recrutement

Dans le cadre de ses formations sur les façons d’attirer et de retenir les talents, Wendy Fewer souligne l’importance de l’adaptabilité dans les pratiques de recrutement. 

« L’ancienne formule des offres d’emploi ne fonctionne plus, estime-t-elle. On ne peut plus se contenter d’énumérer les responsabilités et les compétences exigées. Les gens veulent voir ce que l’entreprise représente. »

Mme Fewer précise que les postulantes et postulants d’aujourd’hui étudient minutieusement leurs employeurs potentiels pour s’assurer qu’ils correspondent à leurs propres aspirations éthiques et professionnelles.  

« Dès la publication d’une offre d’emploi, les entreprises montrent le type d’organisation qu’elles sont, poursuit-elle. Si vous ne vous adaptez pas, vous n’attirerez pas les talents que vous recherchez. »

Influer à distance

Un autre défi de taille pour les chefs d’entreprise est de gérer la diminution des interactions en personne à l’ère du travail à distance. Pour Wendy Fewer, le télétravail a changé non seulement le visage des communications, mais aussi les façons d’influer sur les autres.  

Le traditionnel appel téléphonique en est un parfait exemple.

« Pour une certaine génération, c’est un art perdu, alors que pour une génération plus jeune, c’est une pratique complètement inconnue, constate-t-elle. Certaines personnes ont horreur des appels téléphoniques, alors que d’autres se réjouissent de ce contact personnel. Il faut savoir qui a besoin de quoi. »  

D’après Wendy Fewer, il n’est peut-être pas évident de savoir comment communiquer avec telle ou telle personne, pourquoi, par quel moyen et à quel moment, mais il n’est pas nécessaire d’avoir suivi une formation très poussée pour l’apprendre.

Cette capacité d’adaptation concerne aussi la gestion des stagiaires et du personnel dans différents fuseaux horaires, secteurs d’activité et niveaux d’expérience.

Mme Fewer reconnaît toutefois que la gestion du rendement dans un contexte de télétravail pose des défis. Pour elle, la « pression sociale », comme la présence physique au bureau, ne peut plus être utilisée comme critère de responsabilité.  

Les chefs d’entreprise doivent répondre aux écarts de rendement de manière directe et transparente – ce qui peut s’avérer intimidant, mais reste essentiel, reconnaît Wendy Fewer.  

« Les conversations difficiles n’ont pas disparu, dit-elle. Elles se déroulent simplement sous une nouvelle forme. »

Empathie, transparence et réalité

L’empathie est un thème récurrent dans la philosophie de leadership de Wendy Fewer. Selon elle, ce trait de caractère s’est démocratisé pendant la pandémie.  

« La COVID a mis tout le monde sur un pied d’égalité, rappelle-t-elle. Tant les chefs d’entreprise que les membres du personnel devaient composer avec leurs enfants qui apparaissaient en arrière-plan, avec l’isolement et avec des défis sans précédent. Cela nous a permis de faire preuve de transparence et d’humanité ».

Les formations de Mme Fewer en développement du leadership reflètent cet état d’esprit. Ses cours de type séminaire encouragent le dialogue ouvert, l’apprentissage mutuel et la prise de conscience que nul ne peut tout savoir.

« Il y a quinze ans, j’aurais été gênée de ne pas connaître immédiatement la réponse à une question posée en classe. Aujourd’hui, je vois cela comme une occasion de collaborer et d’apprendre les uns des autres », dit-elle en toute franchise.  

Montrer la voie à suivre

Alors que les entreprises continuent de composer avec les modèles de travail hybrides, l’évolution des attentes du personnel et les progrès technologiques rapides, Wendy Fewer insiste sur la nécessité d’agir avec conscience.  

« Aujourd’hui, le leadership n’est pas une question de perfection. Il s’agit de créer un environnement de confiance, d’adaptabilité et d’apprentissage continu », résume-t-elle.

Pour ce qui est de l’avenir, Mme Fewer invite les dirigeantes et dirigeants à adopter l’incertitude en tant que catalyseur de croissance.  

« Nous ne reviendrons pas aux anciennes façons de faire, conclut-elle. Les leaders doivent être transparents, empathiques et prêts à ajuster leurs voiles à chaque nouveau défi. C’est la seule façon d’aller de l’avant. »