L’innovation a un problème d’image.
Lorsqu’une nouvelle idée échoue, les organisations s’empressent de rejeter la faute sur la technologie, le budget ou les clients.
C’est un scénario que Phédia Gottot observe constamment.
« Quand on essaie de créer quelque chose de nouveau, on ne peut pas prétendre savoir à l’avance ce qui va fonctionner », explique Mme Gottot, stratège en innovation et cofondatrice de Kainos Conseil. « C’est pourquoi il faut aborder les processus d’innovation différemment, en consacrant plus de temps à comprendre le problème avant de sauter vers une solution. »
Mme Gottot a pu constater par elle-même la valeur de cette approche. Dans le cadre d’un projet mené avec une municipalité, des citoyens, des entreprises de construction et des employés municipaux ont été interrogés au sujet du système de délivrance des permis. L’objectif était de porter un œil neuf sur la situation, de cerner les défis et les obstacles, et de mieux comprendre l’expérience des différentes parties prenantes.
Dans le cadre du projet, l’organisation a choisi de développer une plateforme destinée aux utilisateurs et mieux adaptée à leurs besoins, tout en améliorant la collaboration à l’interne et le suivi des dossiers.
« Ils ont découvert de nouvelles choses sur leur façon de fonctionner et ils ont aussi mis en place des solutions qui relevaient presque davantage de l’administration ou des opérations que de la technologie », précise Mme Gottot. « Il y avait une composante technologique, mais ils ne sont pas partis du principe que la réponse serait nécessairement technologique. »
Cette distinction est au cœur de sa vision de l’innovation : partir d’une intention claire, sans décider de la réponse avant d’avoir compris la question.
Mme Gottot présentera cette approche en octobre prochain, lorsqu’elle animera la séance Propulser l’innovation au Centre des dirigeants John-Molson.
« L’idée était de mieux comprendre le problème et de l’examiner sous un angle différent, sans tenir pour acquis où se trouvait réellement le problème », dit Mme Gottot.
Pour Mme Gottot, la véritable innovation commence par le besoin — et non par la solution.
Phédia Gottot, stratège d'innovation
« Si on connaît déjà la solution, on n’est pas en train d’innover », dit-elle. « Il faut comprendre le besoin et son contexte pour que des solutions puissent émerger et répondre véritablement à ce besoin. »
Cela signifie qu’il faut comprendre à la fois ce que vivent les utilisateurs et ce qui se passe au sein de l’organisation.
En matière d’innovation, la gouvernance et les dynamiques organisationnelles font rarement partie de la conversation. Pourtant, plus souvent qu’on ne le pense, la véritable occasion de changement se trouve là, et pas seulement dans la solution elle-même.
« Si vous offrez un service public, vous voulez que la population en soit satisfaite », explique Mme Gottot. « On innove toujours pour l’utilisateur, au bout du compte. L’amener dans la conversation et co-créer avec lui peut changer complètement la donne. »
Une fois qu’une organisation accepte de ne pas avoir encore la réponse, elle peut commencer à explorer différentes possibilités.
Plutôt que d’investir immédiatement d’importantes ressources dans une seule idée, les équipes peuvent en développer une version préliminaire, la présenter à de vrais utilisateurs et en retirer des leçons.
« L’innovation, c’est plutôt une question de mentalité que d’outils : il faut accepter qu’on n’a pas déjà toutes les réponses », explique Mme Gottot.
Cette approche peut être utile pour les petites organisations et les institutions publiques qui ne disposent pas de budgets importants consacrés à la recherche et au développement. Tester une idée tôt peut éviter à une organisation de faire un investissement coûteux.
« On crée une version imparfaite et on la teste auprès des personnes qui vont l’utiliser », dit Mme Gottot. « Qu’est-ce qui fonctionne? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? Ensuite, on l’améliore et on continue à travailler par itérations. »
Faire des erreurs pendant la phase d’essai signifie qu’elles coûteront moins cher à corriger. Au moment où l’organisation s’engage à mettre la solution en œuvre, l’idée a déjà été testée et améliorée avec les personnes qui vont l’utiliser.
Cela demande plus de temps au départ, mais du point de vue de la gestion des risques comme de la gestion du changement, c’est gagnant. Le temps investi est récupéré pendant la phase de mise en œuvre.
Les dirigeants doivent également accepter qu’ils n’ont peut-être pas la réponse. Or, ils devront remettre en question leurs présupposés et permettre aux gens d’expérimenter sans que chaque erreur soit sanctionnée.
« Les dirigeants ont peur de l’échec et du gaspillage d’argent », souligne Mme Gottot. « Ce qui est compréhensible : personne n’aime échouer, surtout lorsque l’argent public est en jeu. Mais si les dirigeants ne surmontent pas cette peur et n’agissent pas en fonction de leurs convictions, rien ne se passera. »
La formation ne peut aller que jusqu’à un certain point si les gestionnaires continuent de s’attendre à ce que le travail se déroule de la même façon.
« Les dirigeants investissent souvent dans la formation de leurs équipes, mais consacrent peut-être moins de temps à réfléchir à leurs propres pratiques », explique Mme Gottot. « Les équipes peuvent développer une perspective beaucoup plus large, mais mettre ces nouvelles perspectives en œuvre peut être difficile lorsque les pratiques de leadership demeurent inchangées. »
Lorsque les dirigeants participent au processus avec leurs équipes, un véritable changement peut se produire. Cela crée les conditions nécessaires à l’émergence d’une nouvelle culture, renforce la confiance et transforme de nouvelles façons de penser en nouvelles habitudes et pratiques.
« Ça commence par dire : “Mes équipes ont besoin de formation, mais moi aussi, j’ai besoin d’évoluer comme leader” », explique Mme Gottot. « C’est à ce moment-là que les dirigeants vivent le processus avec leurs équipes, plutôt que de s’attendre à ce que tout le monde change autour d’eux. »
Les organisations qui sont sous pression veulent obtenir des résultats rapidement. Mais la découverte et les tests prennent du temps, et les précipiter peut mener à de mauvaises conclusions.
« On essaie souvent d’innover dans l’urgence », dit Mme Gottot. « On s’attend à une solution miracle et on présume qu’en accélérant les choses, on va obtenir une réponse. En réalité, on finit simplement par brûler nos projets au lieu de créer les conditions de leur réussite. »
Prendre son temps ne n’équivaut pas à la perfection. On parle plutôt de tester avant de s’engager, ce qui permet souvent de repérer les problèmes avant que l’organisation ait beaucoup investi dans une solution.
L’école et le monde du travail récompensent depuis longtemps les gens qui ont la réponse. Mme Gottot voit une autre possibilité : accepter qu’on ne sache pas tout peut alléger une partie de cette pression et laisser davantage de place pour poser des questions, écouter, apprendre et s’adapter.
« Dans ma formation, l’une des règles de base est de rester ouvert à l’idée de changer d’avis », dit-elle. « Si vous entrez dans cet espace sans être ouvert à changer d’avis, vous n’apprendrez rien. Vous n’êtes pas obligé de changer d’avis, mais vous devez rester ouvert à la possibilité. »
Pour les organisations, ce changement de perspective peut transformer l’ensemble du processus. Plutôt que de se précipiter vers une solution, elles peuvent consacrer plus de temps à comprendre le problème, à mettre leurs hypothèses à l’épreuve et à apprendre des personnes qui sont touchées par celui-ci.
Et parfois, le premier pas vers l’innovation consiste simplement à admettre qu’on n’a pas encore la réponse.
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