Pour les cadres en TI, la communication est souvent le frein invisible. Ils gèrent un travail technique complexe avec précision, mais les projets bloquent lorsque les messages ne parviennent pas aux personnes qui doivent agir.
Nancy Lahaie, qui enseigne la Communication pour les leaders de TI dans le cadre du programme Leadership pour les TI du Centre des dirigeants John-Molson, explique que la communication échoue souvent parce que les leaders ne tiennent pas compte de leurs équipes.
« La communication n’a rien à voir avec vous, » affirme Lahaie. « Elle dépend entièrement de la personne en face de vous. »
Lahaie a commencé sa carrière en microbiologie, mais son intérêt pour l’aspect humain de la science l’a poussée à se tourner vers le marketing et la planification stratégique au sein d’entreprises telles que Roche Diagnostics et Pfizer Canada, où elle a positionné des produits scientifiques complexes à la fois pour les spécialistes techniques et les responsables de la prise de décision.
Aujourd’hui consultante, Lahaie aide les organisations à aligner leurs équipes de direction autour de la stratégie et de l’exécution.
Dans tous les secteurs, elle remarque un constat récurrent : ce n’est pas le manque de connaissances qui fait échouer l’exécution, mais des messages qui ne passent pas. Pour Lahaie, une communication efficace commence toujours par un objectif clair.
« Quel est votre objectif, quel est votre “pourquoi” ? » demande-t-elle. « À quoi ressemble le résultat ? Et comment savez-vous que vous l’avez atteint ? »
Chaque personne qui écoute, note Lahaie, filtre l’information en fonction du stress, des priorités et des idées reçues. Les cadres peuvent penser avoir été clairs, mais les messages sont interprétés différemment selon ce qui compte le plus. Les leaders qui tiennent compte de ces filtres augmentent les chances que le message soit compris.
Lahaie utilise une méthode simple pour s’assurer que son message est compris : elle demande à ses interlocuteurs de répéter trois éléments qu’ils ont retenus. Les réponses révèlent ce qui a été compris et ce qui ne l’a pas été. Ce moment de comparaison entre l’intention et la réception permet aux leaders de clarifier leur message et de définir les prochaines étapes en toute confiance.
Les cadres risquent également de perdre leurs équipes lorsqu’ils gèrent par tâches plutôt que par résultats. Les équipes guidées uniquement par des instructions ont tendance à attendre des validations ou à rester confinées aux limites étroites de chaque mission.
« Être un leader ne se résume pas à avoir un titre, » explique Lahaie. « C’est avoir une vision. »
La vision est ce qui permet à chaque conversation de s’inscrire dans un objectif plus large.
Même une communication efficace peut se détériorer sous pression.
Nancy Lahaie, consultante en leadership et en communications
« Quand on est sous pression, on se replie sur soi-même, » explique Lahaie. « Et alors, la communication devient centrée sur soi. »
La clé est de contrer cette tendance. Prendre du temps pour réfléchir permet aux leaders de ne pas se laisser absorber par les urgences quotidiennes. Écouter attentivement ses collègues des finances, des ventes ou des opérations permet d’élargir le contexte dans lequel les décisions en TI sont prises.
Cette perspective, souligne Lahaie, renforce la communication avec les équipes, car elle aide les parties prenantes à relier le travail quotidien à la stratégie et à mieux comprendre les compromis.
Les données sont le langage naturel des professionnels et professionnelles en TI, mais les faits seuls ne suffisent pas à convaincre.
« Si les faits suffisaient, tout le monde aurait la même voiture, la même maison, les mêmes vêtements, » note Lahaie, rappelant que les choix logiques sont souvent guidés par les émotions. « La plupart du temps, les gens décident émotionnellement et trouvent ensuite des justifications rationnelles. »
Cette réalité a un impact direct sur la communication en leadership. Par exemple, une objection présentée comme un problème de qualité des données peut en fait cacher une peur de l’échec ou une crainte de perdre le contrôle. Les cadres qui répondent uniquement par des faits ratent l’essentiel. En reconnaissant l’émotion derrière les chiffres et en décomposant les changements en étapes simples et gérables, ils réduisent le risque perçu et donnent aux équipes la confiance nécessaire pour agir.
Les leaders efficaces ne laissent pas la compréhension au hasard.
Un « Des questions ? » vague et non intentionnel à la fin d’un échange ne suffit pas à garantir l’alignement. Boucler la boucle consiste à s’assurer que tout le monde a bien compris ce qui a été convenu, comment le succès sera mesuré et quand aura lieu la prochaine discussion. Cette habitude transforme les paroles en responsabilité et empêche les équipes de quitter la réunion avec des interprétations divergentes.
Les leaders en TI qui comblent les lacunes de communication permettent à leurs équipes d’avancer tout en se libérant pour se concentrer sur la stratégie, la prise de décision et l’impact à long terme.
« Tout dans la vie est une question de communication, » souligne Lahaie.
« On peut avoir la meilleure idée, mais si on ne la communique pas bien, les gens ne vont pas vous suivre, ne vont pas acheter ce que vous proposez, et ne vont pas progresser. »
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