Comprendre les institutions démocratiques : reconnaître et remettre en question les paramètres

L'événement avait pour objectif de susciter une discussion sur la manière dont des structures organisationnelles différentes, mais apparemment similaires, fonctionnent démocratiquement lorsqu'il s'agit de prendre des décisions, de représenter des populations diverses et de gérer des ressources.  

Après la présentation des intervenants, l'événement s'est orienté vers des conversations plus intimes entre les intervenants et les participants : la salle a été divisée en deux, pour les conversations en français et en anglais, ce qui a permis de favoriser la compréhension et la naissance d'idées au sein de petits cercles où les modérateurs ont posé des questions liées au sujet de discussion, puis ont donné la parole aux participants pour qu'ils posent leurs questions.  

La discussion en anglais était animée par Richenda Grazette (responsable de la direction communautaire et des capacités chez SHIFT) et réunissait Testaouni et Kovalova. La discussion en français était animée par Christian Favreau (responsable de l'apprentissage et de la narration chez SHIFT) et réunissait Lachapelle, Rivest et Langford.  

Les intervenants ont commencé par présenter la composition de leurs organisations, afin de contextualiser le cadre dans lequel ils opèrent et auquel ils sont habitués.

Les organisations doivent se demander qui n'est pas autour de la table et quels sont les processus qui font défaut, ainsi que réfléchir de manière critique à la manière de véritablement autonomiser les personnes afin qu'elles puissent prendre des décisions éclairées

QueerTech, comme l'explique Testaouni, est une organisation à but non lucratif locale qui combine ses origines avec le modèle organisationnel d'une entreprise. Depuis 2022, elle est principalement dirigée par un conseil d'administration (CA). De même, la FGM adopte également l'approche classique d'une gouvernance par un conseil d'administration. Mme Kovalova a décrit comment la FGM œuvre exclusivement au service de la communauté du Grand Montréal et, malgré sa structure de gouvernance, est très attachée aux objectifs de développement durable à l'échelle locale. L'une des façons dont la FGM cherche à faire évoluer sa structure consiste à s'assurer qu'elle s'appuie sur les commentaires et suggestions, ce qui est particulièrement difficile dans une structure hiérarchique rigide.  

Travaillant à plus grande échelle au Québec, la Fondation Béati est également dirigée par un conseil d'administration et est confrontée aux paradoxes et aux tensions parfois irréconciliables entre philanthropie et justice sociale. Mais pour Béati, cela invite nécessairement à l'humilité et à une réflexion active. « Nos valeurs doivent être mises en pratique », a déclaré M. Lachapelle. « Les organisations doivent se demander qui n'est pas autour de la table et quels sont les processus qui font défaut, ainsi que réfléchir de manière critique à la manière de véritablement autonomiser les personnes afin qu'elles puissent prendre des décisions éclairées. » 

Ce dernier point est repris par Rivest : il est primordial que le processus budgétaire participatif reflète la diversité des communautés concernées. Et si le budget participatif de Montréal permet aux citoyens de proposer des idées de projets à grande échelle, la sensibilisation du public reste un défi permanent. Le processus de mise en œuvre de ces projets est également long : après avoir soumis leurs idées, les citoyens doivent attendre que la ville ou les arrondissements en analysent la faisabilité. Les projets chanceux figureront sur la liste finale qui sera soumise au vote de la population de Montréal. Chaque petite étape de ce long processus représente une occasion pour les citoyens de se désengager. Le budget participatif est également une initiative assez récente, puisqu'elle n'a débuté qu'en 2020. L'équipe de trois personnes a donc dû se concentrer principalement sur la sensibilisation et le maintien de l'engagement. Rivest a souligné l'importance de montrer aux participants que cela vaut la peine de consacrer leur temps et leurs efforts à cette initiative.  

Le CREW est composé d'assistants d'enseignement (AE) et d'assistants de recherche (AR) de l'université. Les politiques, le recrutement et le mandat du syndicat sont déterminés par une assemblée générale de tous les membres, l'instance décisionnelle suprême du syndicat, qui se réunit deux fois par semestre. Entre les assemblées générales, les représentants élus de chaque département se réunissent chaque mois au sein du Conseil des organisateurs afin de superviser et d'orienter les activités du syndicat. Le comité exécutif, dont fait partie Langford, gère l'administration quotidienne. 

Les institutions, organisations et défis   

« Le défi réside dans le fait que 11 personnes prennent des décisions pour 11 000 personnes », explique M. Testaouni à propos de la structure de gouvernance de QueerTech. QueerTech compte plus de 10 000 membres, et ce chiffre ne cesse d'augmenter. M. Testaouni explique que les angles morts sont inévitables lorsqu'un conseil d'administration est chargé de représenter un grand nombre de personnes, et décrit la lutte constante pour représenter adéquatement les membres tout en servant une vaste communauté aux besoins variés. M. Testaouni pose sans cesse la question qui fait débat chez QueerTech : « Comment servir les personnes queer dans leur ensemble ? »  

Pour Mme Kovalova, lorsqu'on travaille avec les piliers d'une institution démocratique, il peut être difficile de s'attaquer à ses défauts lorsque nous sommes systématiquement influencés par une pensée paternaliste, qui façonne et guide la plupart des sociétés contemporaines. Une grande partie du travail de FGM vise à s'éloigner de la pensée paternaliste et à favoriser plutôt un environnement qui repense ses nombreux processus. FGM est un distributeur de subventions, et son comité de décision est entièrement composé de bénévoles. Kovalova a souligné l'importance de tenir compte des personnes qui ont les moyens de participer au comité, de la manière dont la position de chaque membre influence les verdicts et de la manière dont le processus peut être moins extractif, compte tenu du coût émotionnel et financier de cette fonction. 

La démocratie a besoin d'espaces organisés

Langford a expliqué à quel point la mobilisation au sein du CREW peut être difficile, en particulier pendant le processus de négociation ouverte, citant les conflits d'horaires comme principale source du problème. Pour remédier à cette inertie, ils ont mis en place de nouveaux moyens variés pour inciter les membres à s'engager, comme la création de nouveaux comités qui encouragent la participation, par exemple le comité des déjeuners gratuits. En permettant aux membres de suggérer des moyens d'impliquer leurs collègues et, mieux encore, de financer ces idées, ils ont garanti un sentiment d'appropriation collective dans la prise de décision et ont renforcé l'engagement et la fidélisation des membres.  

La Ville de Montréal a eu du mal à susciter la participation au programme de budget participatif. Mme Rivest a expliqué que même avec des actions de sensibilisation, il peut être difficile de s'assurer que les personnes impliquées sont représentatives de la diversité de la communauté montréalaise. Elle a ensuite souligné l'importance de la participation des voix qui ne sont pas toujours entendues, en particulier celles des jeunes, pour qui le processus démocratique manque d'accessibilité. 

Responsabiliser les personnes dans un processus décisionnel 

La responsabilité d'une gouvernance ouverte doit être assumée par l'organisation, a expliqué M. Lachapelle. Il a souligné l'importance de l'autoréflexion au sein d'une organisation, car il est nécessaire de rendre des comptes en identifiant qui participe aux prises de décision, qui n'y participe pas et quels processus font défaut. La pensée critique fait partie intégrante de cette philosophie : si une organisation veut être tenue responsable, elle doit réfléchir à la manière de donner véritablement et légitimement aux personnes les moyens de prendre des décisions en disposant de suffisamment d'informations. 

« La démocratie a besoin d'espaces organisés », a expliqué Mme Kovalova, en détaillant l'organisation en constante évolution du système de comités de FGM. Elle explique que le comité doit constamment remettre en question son efficacité et chercher à améliorer son fonctionnement de manière durable. Pour y parvenir, il met l'accent sur l'établissement intentionnel de relations, une démarche obligatoire et stratégique qui précède les décisions finales. Sachant que cette équipe passera suffisamment de temps ensemble, le fait de privilégier des relations solides au sein du comité permet une procédure et un jugement plus harmonieux et cohérents. 

... la responsabilité est une question de persévérance ; instaurer la confiance au sein du comité budgétaire, c'est rester engagé envers la communauté

Chez QueerTech, la communauté partage une vision commune à laquelle tous adhèrent : rendre l'écosystème technologique plus inclusif en éliminant les obstacles, en créant des espaces et en mettant en relation les communautés afin de soutenir et d'autonomiser les personnes 2SLGBTQIA+ pour qu'elles puissent s'épanouir. Cette vision guide les processus décisionnels afin qu'ils soient aussi représentatifs que possible. Cependant, Testaouni note que, d'après son expérience en tant qu'ancien membre du conseil d'administration de Fierté Montréal, même au sein de la communauté queer de Montréal, il existe des agendas et des idées divergents sur ce que devrait être la Fierté. Cette lutte crée une paralysie apparente dans la prise de décision. Testaouni pose le dilemme suivant : comment une structure de conseil d'administration devrait-elle fonctionner lorsque la communauté est composée de nombreux points de vue différents sur ce que devrait être l'organisation ? En effet, lorsqu'une organisation passe d'une structure communautaire à une structure professionnelle, elle doit être consciente que tout le monde ne participera pas à la conversation.  

Pour Rivest, la responsabilité est une question de persévérance ; instaurer la confiance au sein du comité budgétaire, c'est rester engagé envers la communauté. Elle explique que lorsqu'on adopte une position ferme au sein d'un comité décisionnel, cela reflète la légitimité de la communauté que l'on représente, renforce les liens et facilite le recrutement pour la participation à la gouvernance. 

Le panel s'est conclu par la réunion des deux groupes de discussion dans la salle principale afin de partager les idées exprimées, les difficultés rencontrées et les solutions envisagées. Bien qu'il existe un consensus sur le fait que la gestion éthique des institutions démocratiques nécessite une curation individuelle, ces organisations s'efforcent de trouver la solution qui leur convient le mieux, une solution qui tienne compte de tous. Le panel a permis aux participants et aux intervenants de trouver de nouvelles façons de prendre des décisions éclairées en s'appuyant sur des perspectives diverses et en responsabilisant l'organisation, tout en critiquant les méthodes existantes. Outre l'exploration de différentes voies de prise de décision afin de refléter la diversité des points de vue et des valeurs, il a été convenu que, parallèlement à cette initiative, des progrès devaient être réalisés pour reconfigurer le processus démocratique lui-même afin de le rendre plus accessible, encourageant ainsi tacitement davantage de voix absentes du débat. Cette délibération communautaire s'est avérée être un pas en avant fructueux, réunissant des esprits issus de divers secteurs et organisations afin de s'éloigner de la pensée binaire et de libérer les institutions démocratiques de son emprise.