Comment veux-tu dire au revoir?

SHIFT fait partie de ma vie depuis un peu plus de cinq ans, d’abord en tant que membre du comité de direction et du pôle d'allocation des fonds, puis, depuis trois ans et demi, en tant que membre du personnel. Au fil du temps, j’ai vu notre travail évoluer, notre impact s’accroître et notre réseau se développer de manière exponentielle. J’ai eu l’occasion de faire un travail qui me passionne, qui me met au défi, et qui est parfois juste pour le plaisir, aux côtés de collègues qui m’ont aidée à grandir en tant que travailleuse et en tant que personne. J’ai pu soutenir des Montréalais et des membres de la communauté de Concordia incroyables qui accomplissent un travail magnifique, le plus souvent avec très peu de ressources.  

Et même si mon départ imminent de SHIFT m’attriste bien sûr beaucoup, je me prépare à ce moment depuis longtemps déjà. Comme vous le savez peut-être, SHIFT ne dispose de ressources sûres que pour environ deux ans encore, après quoi nous devrons probablement modifier notre structure, fusionner avec des bureaux partenaires au sein de Concordia et mettre fin à certains programmes. À l’heure actuelle, nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve en matière de collecte de fonds (si vous connaissez quelqu’un qui aurait quelques millions de dollars à investir, envoyez-nous un e-mail !), mais chez SHIFT, notre approche a toujours été de penser à long terme : nous préparer à l’avenir, même lorsqu’il est incertain. À cette fin, j’ai passé la majeure partie de l’année dernière à anticiper plusieurs années en avant, en élaborant avec notre comité de direction et d’autres instances de gouvernance un processus pour réfléchir à ce à quoi pourrait ressembler une fermeture. C’est en partie parce que je trouve que la fermeture progressive est un exercice intellectuel fascinant, mais aussi parce que SHIFT a des personnes envers lesquelles nous sommes responsables : nos partenaires financés, nos stagiaires, notre communauté au sens large. Il est de notre responsabilité de communiquer tôt et souvent ce qui pourrait se profiler à l’horizon, afin d’entamer nos adieux bien avant que l’heure ne soit venue. Le fait d’avoir guidé le processus de « Sunsetting » de SHIFT depuis décembre 2024 m’a également aidé à me dire adieu plus facilement : penser et vivre dans l’avenir m’a montré non seulement le chemin que je devrais suivre après mon départ, mais aussi les possibilités que mon départ ouvrait pour SHIFT et nos partenaires.  

En guise de lettre d'adieu, j'ai donc pensé partager avec vous quelques enseignements que j'ai tirés au cours de cette dernière année et demie sur l'art de dire au revoir, et de le faire ensemble.  

Bien sûr, nous ne savons pas ce que l'avenir nous réserve (si vous connaissez quelqu'un qui aurait quelques millions de dollars à investir, envoyez-nous un e-mail !), mais chez SHIFT, nous avons toujours eu pour principe de penser à long terme

Comment savoir que le moment est venu ?

À un moment donné en 2024, l’équipe de SHIFT a commencé à ressentir quelque chose. C’est difficile à décrire aujourd’hui, mais nous avons commencé à discuter de la manière dont nous pourrions poursuivre notre travail en sachant que la fin pourrait être proche : comment préparer nos partenaires, les membres de notre conseil d’administration et notre communauté au sens large sans perdre notre motivation ni faire trop de sacrifices. Une fois que ce sentiment s'installe, il est difficile de l'ignorer : il imprègne chaque discussion sur la planification stratégique, chaque question existentielle sur notre approche du travail, chaque examen budgétaire. En substance, il exige notre attention. Et une fois que cette attention est exigée, il est temps de prendre du recul et de lui donner ce qu'elle demande, sans l'ignorer en espérant qu'elle disparaisse.  

Comment abordez-vous les adieux ?

En gardant les yeux tournés vers un avenir lointain – et pourtant encore incertain –, nous avons donné la priorité aux discussions sur la « planification d’urgence » au sein de l’équipe et avec notre comité de pilotage. Nous voulions que cette planification d’urgence soit empreinte d’un esprit de collaboration, qu’elle tienne compte de la tristesse qu’elle suscite tout en la considérant comme un nouvel exercice visant à travailler différemment. Nous avons élaboré un parcours de « transition » s'étalant sur plusieurs années, qui amènerait notre comité de pilotage à réexaminer non seulement ce qui allait suivre, mais aussi tout ce qui avait précédé.  To me, this is the most important part of goodbye: taking as much time as you can to think across time, to remind yourself of the learnings, to be vulnerable, to give gratitude, and to drop yourself fully into the fear of the future – something I’ve been doing in my own relationship with SHIFT for the last few months (including, embarrassingly, fighting off tears at our most recent staff winter party because I realized it would be my last time playing silly games with my colleagues).  

La première étape de notre parcours de dissolution avec le comité de pilotage a consisté à déterminer comment nous souhaitions aborder ce processus. Cela va au-delà d’une simple étude sur la manière dont des institutions similaires (à savoir des fondations philanthropiques) ont mis fin à leurs activités. Dès le début de notre démarche, j’ai considéré notre équipe comme une sorte de « doulas de la mort » : des guides chargés d’aider les membres de notre instance de gouvernance à reconnaître et à surmonter le chagrin lié à la perspective de la fin de SHIFT. Parallèlement, nous avons encouragé le comité de direction à se considérer comme les gardiens du processus, à réfléchir à l’avenir de SHIFT tout en tenant compte des risques potentiels et des ruptures pour nos communautés au sens large. 

C'est là l'essentiel d'un adieu : prendre tout le temps nécessaire pour réfléchir au fil du temps, se remémorer ce que l'on a appris, se montrer vulnérable, exprimer sa gratitude et s'abandonner pleinement à la peur de l'avenir

tionUtiliser les cycles de la mort comme métaphore peut sembler un peu prétentieux ou abstrait, mais ce cadre de référence a aidé notre comité de pilotage à donner un sens à ce qui se passait. Au début du processus, nous avons discuté avec le comité de la possibilité de considérer la fermeture de SHIFT non pas comme une « fin », mais comme une régénération : une occasion de « semer » notre travail dans d’autres secteurs de l’université, de partager tout ce que nous avons appris et tous les liens que nous avons tissés. Nous avons parlé de compostage, de nouvelle croissance, de la mort comme un commencement.  

Ce cadre de réflexion nous a été utile dans notre processus décisionnel. Au lieu de simplement pleurer cette perte, le fait de penser au potentiel régénérateur de la fermeture nous a aidés à retrouver cette réflexion empreinte de gratitude, et à éprouver de la joie à raconter des histoires – les uns aux autres et à nous-mêmes – sur ce que nous avons aimé dans notre travail.  

Comment faire ses adieux collectivement ?

Pour faire nos adieux en tant que groupe, il faut d’abord nous mettre d’accord sur les cadres de référence et les valeurs qui sous-tendent nos décisions, puis déterminer quelles informations chacun a besoin pour être en mesure de prendre les meilleures décisions possibles. Au sein de notre comité de direction, cela a notamment consisté à entamer notre processus de « Sunsetting » en réexaminant la théorie du changement de SHIFT et les résultats de nos évaluations passées. Nous avons tiré des enseignements de nos recherches et de nos consultations communautaires, puis nous avons demandé aux membres de notre comité de direction quelles questions ils se posaient encore au sujet de SHIFT – et de Concordia dans son ensemble – et auxquelles il fallait répondre avant qu’ils puissent décider de la manière dont SHIFT serait clôturé. 

Nous avons également laissé place à la légèreté tout au long de notre processus de « Sunsetting ». Nous avons demandé aux membres du comité de direction d’écrire des récits de fiction spéculative sur ce à quoi ressemblerait la fin de SHIFT, et nous avons organisé une réunion sur le thème de « Survivor » afin qu’ils puissent réduire les options concernant la manière dont SHIFT prendrait fin (parmi lesquelles figuraient « tout dépenser en grande pompe » et « continuer normalement aussi longtemps que possible »). Une fois encore, au-delà de la célébration, nous voulions également nous assurer que notre travail de deuil soit équilibré par une réflexion sur les possibilités : lorsque nous nous recentrons sur les besoins fondamentaux de notre communauté et sur notre mission, quelles sont les possibilités qui s’offrent à SHIFT et à son avenir ? Que se passe-t-il ensuite, ou que rêvons-nous qu’il se passe, après la mort ? Qu’est-ce qui fleurit à partir de notre compost ?

Et donc.. au revoir

À mesure que la situation évolue concernant Concordia et les modifications budgétaires de SHIFT, notre processus de suppression progressive a lui aussi changé, et notre personnel ainsi que notre comité de direction discutent désormais des conséquences de la suppression de mon poste. Nous nous penchons sur des questions relatives à la manière de (ré)affecter les ressources, nous menons des discussions préliminaires sur l'ordre dans lequel mettre fin à nos programmes, et bien plus encore.  

Même si nous essayons de nous préparer à dire adieu, nous ne pouvons pas prédire les changements qui s’opèrent autour de nous ni la manière dont ils affectent nos projets. Je suppose donc que la principale leçon à tirer du processus de « Sunsetting » est qu’il s’agit d’un parcours continu : les adieux se succèdent sans fin ; de nouvelles voies apparaissent, ou parfois d’anciennes disparaissent ; et nous ne cessons de nous réajuster. Le mieux que nous puissions faire est de traverser ce chemin ensemble, d’être transparents et honnêtes, et de maintenir un équilibre sain entre le chagrin et la gratitude.