Cependant, selon le président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP, Yvan Allaire, il existe également des pratiques exemplaires de deuxième niveau et même de troisième niveau qui n’ont pas encore été intégralement adoptées par les entreprises.Plus nouvelles ou moins évidentes, celles-ci ne se sont pas encore vraiment généralisées, mais elles sont tout aussi importantes pour améliorer la gouvernance des organisations. « Nous n’atteindrons jamais la perfection », souligne Yvan Allaire. Mais nous assisterons sans doute à des améliorations graduelles et continues qui ne peuvent être apportées qu’au moyen de conversations suivies et d’activités de recherche et d’enseignement.
Article de blog
Il est facile de simuler la bonne gouvernance… un certain temps
Fermer les yeux sur la mauvaise gouvernance est étonnement simple; jusqu’au moment où l’organisation doit affronter une crise. Alors, que peuvent faire les organisations pour éviter les surprises?
Qu’elle soit bonne ou mauvaise, la gouvernance existe dans toutes les organisations. La question à se poser n’est donc jamais si une organisation possède un système de gouvernance ou non, mais plutôt si celui-ci est de qualité. Une série de scandales largement publicisés et d’autres crises organisationnelles a fait de la gouvernance un sujet de grande actualité. Pourtant, on continue de se demander si les organisations saisissent bien en quoi consiste une bonne gouvernance.
Le conseil d’administration est trop souvent comme un groupe de patineurs faisant des arabesques sur un lac gelé, ignorants du foisonnement d’activités dans le lac.
La recherche d’une meilleure gouvernance
Des établissements comme l’École de gestion John-Molson et l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP) se centrent sur la recherche, l’enseignement et les améliorations en matière de gouvernance, et s’attachent à aider les organisations à analyser la façon dont elles sont gouvernées ainsi qu’à comprendre les étapes qu’elles doivent franchir pour améliorer leur gouvernance. Il existe des pratiques exemplaires de gouvernance, dont bon nombre ont été largement acceptées et adoptées dans la plupart des organisations canadiennes. Celles-ci incluent des principes directeurs qui veulent par exemple que la fonction de président soit séparée de celle de chef de la direction, ou que les membres du CA soient essentiellement indépendants de l’entreprise. Les pratiques de ce type sont de premier niveau, et la plupart des organisations y souscrivent et ont tendance à les suivre.
Yvan Allaire
Une gouvernance créatrice de valeurs
Selon l’IGOPP, le but à atteindre en matière de gouvernance est l’instauration d’une gouvernance créatrice de valeurs. Yvan Allaire décrit un scénario qui peut selon lui être commun dans le domaine de la gouvernance. « Le conseil d’administration est trop souvent comme un groupe de patineurs faisant des arabesques sur un lac gelé, ignorants du foisonnement d’activités dans le lac ». Les CA inconscients de ce qui se passe dans l’entreprise sont vulnérables aux crises et plus susceptibles d’être pris par surprise.
Il n’est pas exagéré de dire que l’adoption généralisée des pratiques exemplaires de premier niveau a aidé à améliorer la gouvernance en général. Des progrès ont été observés, mais cela ne veut pas pour autant dire que le travail est terminé. « Beaucoup de conseils d’administration sont encore pris de court par des événements qu’ils n’ont pas vus venir et toutes sortes de crises qu’ils auraient peut-être pu éviter », explique Yvan Allaire. Bien sûr, toutes les crises ne peuvent pas être évitées. Mais outre la manière dont un conseil prévient les crises, une autre de ses caractéristiques importantes est la manière dont il se prépare et fait face à celles qui surviennent.
Un CA doit être à la fois légitime et crédible. Sa légitimité tient à la façon dont ses membres sont sélectionnés. Qui sont les personnes qui prennent ces décisions? Qu’est-ce qui leur confère le pouvoir de les prendre? En revanche, la crédibilité d’un conseil repose sur les connaissances et l’expérience de chacun de ses membres. La question qui se profile aujourd’hui est la suivante : les personnes nommées sont-elles capables de fournir une rétroaction éclairée et d’apporter une contribution utile à l’entreprise?
Votre gouvernance ne crée pas réellement de valeurs si vous continuez à déléguer le volet de la rémunération.
Lacunes en matière de gouvernance
Trop souvent, les membres du conseil se font dire que le travail de celui-ci consiste à surveiller la gestion de l’organisation sans pour autant s’y immiscer. Or, cette conception de la gouvernance est erronée, car elle la sépare de la gestion par une sorte de frontière. « Ça fonctionne en effet lorsque tout va bien et que l’entreprise marche comme sur des roulettes, explique Yvan Allaire. Mais dès que vous commencez à déceler des problèmes, en particulier de graves problèmes, le conseil doit franchir très vite cette frontière. »
Les critères qui régissent les nominations au conseil manquent souvent de rigueur. Autrefois, n’importe quelle expérience était considérée comme suffisante. « On avait tendance à se dire “bon, nous avons des gens qui ont de l’expérience en affaires, quelques CPA, quelques avocats et ainsi de suite, et voilà, cela nous donne un groupe expérimenté”. Or, un tel conseil peut en effet être doté d’une certaine expérience, mais pas nécessairement dans le domaine précis de l’entreprise », explique Yvan Allaire. Il est donc essentiel de faire une distinction entre les types d’expérience que possèdent les candidats.
Une autre faiblesse en matière de gouvernance vient du fait que les CA ont tendance à déléguer la tâche de fixer la rémunération à des consultants. Cette approche est problématique, car les consultants ne prennent pas forcément des décisions qui sont bonnes pour l’entreprise; ils procèdent par généralisation et apportent une solution toute faite, fondant leurs décisions sur ce qu’ils estiment que la direction souhaite voir. Selon Yvan Allaire, ce problème est flagrant. « Votre gouvernance ne crée pas réellement de valeurs si vous continuez à déléguer le volet de la rémunération », note-t-il.
Si les conseils d’administration ne devraient pas déléguer les tâches liées à la rémunération, ils devraient en revanche déléguer les tâches informationnelles. En effet, lorsque c’est la direction qui est responsable de présenter au conseil des éléments possiblement négatifs, elle tend à le faire sous un angle faussement positif. Ainsi, le conseil n’obtient pas une information exacte. En sous-traitant la collecte d’information, les conseils peuvent s’assurer que les rapports qu’ils reçoivent sont exacts et impartiaux.
Préparer les conseils d’administration
La formation constitue un moyen important pour parvenir à faire de la gouvernance créatrice de valeurs une réalité. En partenariat avec l’IGOPP, le Centre des dirigeants John-Molson anime une série d’ateliers visant à communiquer à des membres actuels et potentiels de les pratiques exemplaires qui leur permettront de contribuer à la réalisation de cet objectif.
En brisant les mythes et en introduisant des notions cruciales en gouvernance – comme le droit ou la finance d’entreprise – ces ateliers sont conçus pour aider les nouveaux membres des conseils d’administration à se mettre sur la bonne voie pour jouer un rôle important dans la mise en place d’une gouvernance créatrice de valeurs dans leur organisation.
