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« Concordia est bien positionnée pour faire face aux changements radicaux qui vont toucher l’enseignement supérieur »

Graham Carr, recteur et vice-chancelier par intérim de Concordia, partage sa vision pour l’Université
2 juillet 2019
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Par Jake Brennan

Graham Carr : « Plus j’apprends à connaître cette université, plus je suis émerveillé et emballé par ce qui s’y passe. » Graham Carr : « Plus j’apprends à connaître cette université, plus je suis émerveillé et emballé par ce qui s’y passe. »

Graham Carr a pris ses fonctions de recteur et vice-chancelier par intérim de l’Université Concordia le 1er juillet. Il était vice-recteur exécutif aux affaires académiques de l’établissement depuis octobre 2016.

M. Carr s’est joint au corps professoral du Département d’histoire de Concordia en 1983. Il a par la suite occupé différents postes administratifs à l’Université, dont celui de vice-recteur à la recherche et aux études supérieures ainsi que de doyen des études supérieures.

Voici la première partie d’une conversation en quatre volets avec le recteur par intérim. Dans cet épisode, M. Carr aborde les nombreux défis que doivent relever les universités dans une économie en mutation. Par ailleurs, il revient sur les mesures qu’avait adoptées Concordia dans le passé afin de composer avec d’importantes coupes budgétaires.

Vous devenez recteur de Concordia à un moment passionnant pour tout dirigeant universitaire. L’enseignement supérieur est confronté à des changements sociétaux profonds et rapides, dont beaucoup découlent de la révolution numérique. Comment percevez-vous l’évolution des attentes de la société envers les universités?

Je faisais déjà partie de l’administration de Concordia quand, en 2012, elle a connu d’importantes réductions budgétaires, qui se sont perpétuées au fil des ans. C’était très pénible pour nous, mais nous étions conscients que des choses formidables se passaient à l’Université et déterminés à aller de l’avant pour soutenir cette dynamique. Et nous l’avons fait. Nous avons donné priorité à la croissance de l’établissement, au recrutement de professeurs, à l’intensification de la recherche, à la formation aux cycles supérieurs et à l’aide financière aux étudiants. En outre, nous avons continué à améliorer notre infrastructure.

Au cours de ces années, nous avons dû prendre des décisions très délicates, du type « ça passe ou ça casse ». Il le fallait pour transformer l’établissement. Nous aurions pu faire de mauvais choix, mais le pire aurait été de manquer d’audace.

Depuis, la situation financière de Concordia s’est sensiblement améliorée. Le conseil d’administration vient d’approuver le premier budget équilibré de l’établissement depuis des années. Il nous reste encore des défis financiers à relever sur le plan structurel, mais l’Université est désormais apte à faire face aux bouleversements qui guettent l’enseignement supérieur. En effet, elle s’est tournée vers la « nouvelle génération » depuis un certain temps déjà. Sous la direction d’Alan Shepard, nous avons passé beaucoup de temps à prévoir ce qui nous attendait et à nous y préparer.

Nous nous sommes interrogés sur de nombreuses questions. Par exemple, quelles seront les conséquences des mutations constantes de l’économie sur l’apprentissage continu? Ces mutations pourraient être une bonne chose pour Concordia, compte tenu de son histoire, mais comment nous y préparer à l’aide de stratégies nouvelles et créatives?

Quelles sont les nouvelles occasions à saisir en matière de partenariat et de collaboration, qu’il s’agisse de renforcer les liens avec nos universités partenaires ou de devenir avant tout une plateforme pour nos collaborateurs externes?

Comment exploiter le formidable atout que constitue le fait d’être à Montréal pour recruter des étudiants d’ici et d’ailleurs sur un marché de l’enseignement supérieur ultraconcurrentiel?

Et comment réagir à la perte, jusqu’à un certain point, du monopole des universités dans l’attribution de titres de compétences? Consciente des occasions qu’offre pour elle l’économie numérique ou axée sur le libre-service, la cohorte des 19-23 ans risque de ne plus voir l’intérêt de diplômes exigeant trois ou quatre années d’études. Elle pourrait plutôt être attirée par les programmes spécialisés des collèges ou des cégeps, ou penser – à tort ou à raison – qu’elle peut se contenter de titres de compétences délivrés par Udacity, partenaire de Google, reconnus sur le marché du travail. Comment nous préparer à des changements de cette nature?

 

Lisez le message de Graham Carr aux membres du personnel et du corps professoral de Concordia.

Ne manquez pas le prochain épisode de cette conversation en quatre volets!

 

 



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