Comment préserver le dynamisme d’une entreprise familiale d’une génération à l’autre?

Montréal, le 11 novembre 2014 – Peu importe qu’une entreprise familiale existe depuis un an ou un millénaire, la personne qui la dirige espère souvent qu’en en confiant les rênes à un parent proche, elle s’assurera que les besoins de la famille sont comblés pour les générations à venir. Or, cela est plus facile à dire qu’à faire. En effet, 30 pour cent des firmes familiales passent aux mains de la deuxième génération, alors que 12 pour cent seulement sont confiées par la suite à la troisième génération.

Selon Peter Jaskiewicz, professeur de management à l’Université Concordia, il y a de l’espoir pour les propriétaires d’entreprise qui se tiennent au fait dans ce domaine et accordent une importance à l’entrepreneuriat dans la planification de la relève.

Dans un récent article publié dans la revue Journal of Business Venturing, le P^r Jaskiewicz présente les résultats d’entrevues réalisées auprès de 21 familles qui exploitent leur propre entreprise depuis 11 générations en moyenne. Il établit ensuite un processus en quatre étapes qui permet d’assurer un héritage entrepreneurial d’une génération à l’autre – et à la suivante, puis à la suivante encore.

1. Établir une tradition entrepreneuriale : « Les entreprises qui accordent une importance à la transmission de l’histoire familiale peuvent triompher de l’adversité et sortir d’une période difficile non seulement indemnes, mais grandies », explique le chercheur, dont l’étude portait principalement sur des vignobles familiaux en Allemagne.

« Il peut s’agir d’un grand-père qui raconte à sa petite-fille comment la famille a survécu à 30 ans de guerre au XVII^e siècle, ou bien d’une mère qui confie à son fils qu’elle a adopté une nouvelle machinerie agricole malgré le scepticisme de tout son entourage. »

2. Faire participer la prochaine génération : En plus de transmettre aux enfants l’histoire familiale, il est important de les inclure tôt dans le processus de planification de la relève – et de leur enseigner les activités de l’entreprise.

« Ainsi, les futurs successeurs devraient fréquenter les installations dès leur plus jeune âge, affirme le P^r Jaskiewicz. De plus, en leur proposant des choix éducatifs stratégiques au fur et à mesure qu’ils grandissent, on les amène à reconnaître les occasions d’entrepreneuriat qui donneront plus tard vigueur à l’entreprise familiale. Pour ceux qui se consacrent à la culture du raisin, il peut s’agir d’entreprendre un baccalauréat en chimie ou un MBA, ou encore d’aller visiter d’autres vignobles dans le monde avant de mettre en œuvre des idées novatrices dans l’entreprise familiale. »

3. Proscrire les rachats : Un membre d’une des familles interviewées par le P^r Jaskiewicz a confié qu’il a dû verser aux membres de sa fratrie 50 % de la valeur du vignoble pour les apaiser. Par la suite, il lui a fallu 25 ans pour effacer la dette. Les entreprises peuvent éviter ce genre de stagnation induite par le manque de liquidités en interdisant aux successeurs qui souhaiteraient acquérir la majeure partie de l’entreprise d’acheter les parts d’autres membres de la famille.

4. Accueillir la belle-famille : Selon le P^r Jaskiewicz, le plus grand danger qui guette la relève est de s’allier à un mauvais partenaire. « Un conjoint qui ne voit pas la valeur de l’entreprise familiale a le pouvoir de la démanteler. Puisque la moitié des adultes de chaque génération seront vraisemblablement issus de belles-familles, il importe de les accueillir tôt dans l’entreprise, pour qu’ainsi ils s’investissent autant que les membres unis par les liens du sang. »

Bien que ces quatre étapes puissent sembler faciles à suivre, le P^r Jaskiewicz prévient que le processus de relève entrepreneuriale s’amorce dès la naissance des successeurs et s’étend sur 20 à 30 ans au moins. « Malgré les défis que présentent les entreprises familiales multigénérationnelles, nos recherches indiquent que certaines ont déjà bâti et transmis leur héritage entrepreneurial, en plus d’avoir laissé à leurs successeurs un modèle à suivre. »

Recherches futures : Le P^r Jaskiewicz fait remarquer que des travaux plus poussés sur l’héritage entrepreneurial sont nécessaires. Aussi espère-t-il que le prochain numéro spécial de la revue Strategic Entrepreneurship Journal, auquel il collabore et qui doit paraître en 2016, apportera de précieux éléments d’information.

Liens connexes

• École de gestion John‑Molson http://www.concordia.ca/jmsb.html
• Peter Jaskiewicz http://www.concordia.ca/jmsb/faculty/peter-jaskiewicz.html
• Journal of Business Venturing http://www.journals.elsevier.com/journal-of-business-venturing/
• Strategic Entrepreneurship Journal http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1932-443X