Un membre de la famille devrait-il agir comme directeur d’entreprise?

Montréal, le 2 avril 2014 – Des Murdoch aux Hilton, « garder les affaires dans la famille » fait depuis longtemps partie des traditions au sein de grandes entreprises. Or, d’après une nouvelle recherche de l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, il ne s’agit pas nécessairement de la meilleure méthode de gestion.

Cette étude, dont le compte rendu a été publié récemment dans la revue Entrepreneurship Theory and Practice, montre que si l’entreprise familiale fait partie d’une industrie traditionnelle fondée sur la qualité et la réputation, l’embauche d’un proche comme chef de la direction peut constituer un bon choix. Toutefois, si l’industrie concernée mise sur l’innovation et doit rester à la fine pointe de la technologie, il est préférable de compter sur une personne de l’extérieur pour tenir le gouvernail.

Selon l’auteur principal de l’étude, Peter Jaskiewicz, professeur distingué CIBC en entreprises familiales, les industries où il importe davantage de repousser les frontières que de préserver les traditions doivent privilégier une approche de gestion plus énergique. « Alors que le dirigeant qui est aussi un parent a tendance à miser sur les valeurs familiales, celui qui n’a aucun lien de famille avec les autres membres de l’entreprise cherche plutôt à innover. C’est pourquoi un directeur provenant de l’extérieur du cercle familial peut constituer un meilleur choix dans ce second cas », explique-t-il.

« Dans les industries traditionnelles, tout repose justement sur le respect des traditions, affirme le P^r Jaskiewicz. Mais cela ne peut fonctionner dans une industrie plus récente en rapide mutation où l’innovation constante s’impose. »

Cela ne veut pas dire pour autant qu’un dirigeant qui est aussi un membre de la famille ne peut réussir dans un secteur plus novateur. « Les entreprises familiales qui choisissent de recruter des membres de la haute direction à l’intérieur de la famille doivent appliquer des normes au moins aussi élevées que la moyenne de l’industrie, prévient le chercheur. Elles doivent en outre s’assurer que les personnes à la tête de leur organisation sont suffisamment compétentes pour gérer la pression exercée par l’industrie tout en maintenant l’équilibre entre conseils familiaux, commentaires de l’extérieur et savoir-faire industriel. »

Ainsi, les entrepreneurs traditionnels comme les producteurs d’aliments ou de vins et les fournisseurs de services – pour qui la qualité et la réputation sont des valeurs fondamentales – ont avantage à conserver leur entreprise au sein de la famille. À l’inverse, les industries novatrices, qui évoluent dans des secteurs tels que les technologies de l’information, les communications cellulaires ou les produits pharmaceutiques, devraient privilégier l’embauche de dirigeants à l’extérieur de l’entourage.

« Par ailleurs, le rôle de la culture dans les décisions d’affaires mérite aussi d’être examiné de plus près, ajoute le P^r Jaskewicz. Dans les cultures collectivistes, comme celles que l’on trouve en Asie, en Amérique du Sud et en Europe méridionale, où l’on accorde une valeur importante à la famille, l’embauche d’un étranger peut être mal perçue par certains intervenants, par exemple, les clients ou les employés. Mais en Amérique du Nord, où la réussite, la richesse et l’indépendance sont la priorité, les origines d’un dirigeant ne devraient pas avoir autant d’importance. »